بزرگنمايي:

عصر کرد - روابط بین روسا و کارکنان اغلب پر از تنش‌ها و سوءتفاهم هاست و دلیل آن هم صرفا عدم‌توازن قدرت نیست. کارکنان انتظار دارند مدیرانشان با آن‌ها همدلی کنند و در عین حال، اختیار هدایت و مراقبت از منافع پرسنل خود را داشته باشند.
به گزارش دنیای اقتصاد، از طرف دیگر، رهبران تیمی انتظار دارند زیردستان، خود‌انگیخته باشند و هر آنچه از آن‌ها خواسته می‌شود را بدون، چون و چرا انجام دهند.
  چیزی که به این پیچیدگی می‌افزاید این است که همه ما انگیزه‌های پنهانی داریم که با خودمان به سر کار می‌آوریم، چون به صورت ناخودآگاه از بچگی به دنبال این بودیم که درگیری با افرادی را که در جایگاه قدرت هستند حل و فصل کنیم.
بنابراین، رهبران سازمانی چطور می‌توانند بین اعمال قدرت کافی که به کارکنان القا کند تحت هدایت هستند و همچنین دادن استقلال کافی برای گرفتن بیشترین کارآیی از آنها، توازن صحیح ایجاد کنند؟ شناسایی دینامیک‌های اولیه بین آن‌هایی که قدرت در دست دارند و کارکنانی که زیردست هستند، نقطه شروع است.
وقتی والدین در روابط کاری ما تاثیر می‌گذارند همه ما یک شخصیت دارای قدرت در نزدیکمان داریم - کسی مثل والدینمان که در اوایل زندگی بر آن‌ها اتکا می‌کردیم و بعد آن‌ها را در افرادی در محیط کارمان متصور می‌شویم. تجربه فعلی ما از وابستگی، همان احساساتی است که در سال‌های اول زندگی داشته ایم. سپس چیزی که تصور می‌کنیم با واقعیت ترکیب می‌شود تا شرایطی ایجاد شود که در بهترین حالت بتواند شغل یک فرد یا موفقیت یک شرکت را ارتقا دهد، اما در بدترین حالت، وقتی موقعیت به غلط تفسیر می‌شود و با گذشته درهم می‌آمیزد، هر دو را تخریب می‌کند.
مارک کرولی، نویسنده کتاب «هدایت با قلب»، وقتی در دهه 30 زندگی خود بود، رئیسی منتقد و دمدمی‌مزاج داشت که خاطره‌های دردناکی از پدر بددهانش تعریف می‌کرد. با اینکه کرولی دقیقا همان کار‌هایی را انجام می‌داد که از او خواسته شده بود، رئیسش دائما از او انتقاد می‌کرد. او می‌گوید: «شرایط خیلی دردناکی بود. من همان چیزی را تجربه می‌کردم که پدر رئیسم بر او پیاده می‌کرده.» وقتی پدرتان شما را مقصر کاری می‌داند و به بدترین شکل ممکن با شما برخورد می‌کند، به طور مستقیم بر قلب و روح شما اثر می‌گذارد. «خیلی از روز‌ها با چشمانی پر از اشک سر کار می‌رفتم.»
کرولی متوجه شد همکارانش هم این رئیس را همان‌قدر دمدمی می‌دانستند، اما هیچ‌کدام آن بار احساسی را که او تجربه می‌کرد تجربه نمی‌کردند.
او می‌گوید: «اگر مثل من تربیت نشده بودید و برای یک فرد غیرقابل پیش‌بینی کار می‌کردید، ممکن بود بگویید خب، او این شکلی است، چه کار می‌شود کرد؟ اما من نمی‌توانستم این طوری فکر کنم. من ناگهان با پدری مواجه شده بودم که هیچ‌گاه این شکلی نبود.»
تمایل مشترکی که بین همه کارکنان وجود دارد این است که باور کنند رهبران سازمان همه چیزدان هستند. این تفکر، ما را از ترس ابهام و فاجعه می‌رهاند. باعث می‌شود احساس امنیت، خوش شانسی و خوش‌بینی کنیم. با این حال، این آرمانی سازی با قابلیت واقعی یک رهبر سازمان در تضاد است. شکست‌ها یا حتی سوء رفتار آن‌ها به راحتی نادیده گرفته می‌شود و باعث می‌شود در رفتار هر دو طرف انحراف به وجود آید: رهبر سازمانی که تقاضای تمجید بیش از حد دارد و پیروانی که به شکلی غیرمنطقی نیاز دارند فردی که بالای سرشان است بی عیب و نقص باشد.
وقتی کودک هستیم، والدینمان را افراد بی عیب و نقصی می‌دانیم که در برابر ضربه‌های زندگی از ما محافظت می‌کنند. اما وقتی بالغ می‌شویم، واقعیت روبه روی ما درمی آید و اذعان می‌کنیم که همه انسان‌ها نقص‌هایی دارند و باید مسوولیت کار‌های خودمان را برعهده بگیریم. اما انسان‌هایی که نادیده گرفته شدن، آشفتگی یا بدرفتاری را در سال‌های اولیه زندگی خود تجربه کرده اند، نشان می‌دهند این فانتزی‌ها افشاکننده واقعیتی است که والدینشان به آن‌ها صدمه زده اند.
ناخودآگاه آن‌ها خاطره‌هایی سرکوب‌شده از رفتار واقعی والدین دارند، در حالی که در محیط کار، آن‌ها یک شخص تمام و کمال را در رئیس خود متصور می‌شوند. جالب است که همان مدیر ایده آل سازی‌شده، می‌تواند صدمه‌های روانی مشابهی از نادیده گرفته شدن یا بدرفتاری دیده باشد. هم کارمند و هم مدیر، تلاش می‌کنند به شکل متفاوتی خودشان را از خاطره‌های دردناکی که داشته اند دور کنند - یکی از آن‌ها با اعتقاد به اینکه به طور کامل تحت حفاظت است و دیگری با اطمینان از اینکه جریان مداومی از تعریف و تمجید به سمتش روان است.
افرادی که در کودکی خود عشق کوتاه و زودگذری را از والدین خود دریافت کرده اند، معمولا عطش بیشتری برای آن دارند. دست و پا زدن آن‌ها برای جلب توجه رئیس در جهت جبران کمبود عشق والدین، جالب توجه است و مساله نگران کننده‌تر این است که چنین فردی می‌تواند برای یک رئیس خودشیفته، هدف راحت تری باشد تا احساس خاص بودن کند، چون کارمند زیردستش با هر نوسان خلق او کنار می‌آید.
به شکل متناقضی، داشتن والدینی که از عشق و محبت کم نمی‌گذارند، باعث می‌شود فرد همیشه در محیط کار احساس کمبود کند. زنی که در یک صندوق تامین اطمینان در لندن کار می‌کرد، وقتی فهمید هیچ‌کدام از روسا به اندازه مادرش به موفقیت او اهمیت نمی‌دهند، دچار سرخوردگی شد.
تمام هم و غم این زن، تلاش برای اعتبار گرفتن از رئیسش بود، اما در نهایت متوجه شد رفتارش کودکانه شده است. او می‌گوید: «آنقدر درگیر آن می‌شوید که دیگر انعطاف ندارید. دیگر به این فکر نمی‌کردم که به جز راضی نگه داشتن رئیسم، کار دیگری دارم.» والدین این زن از اروپای شرقی بودند و در دوران کمونیسم، شرایط اقتصادی بسیار سختی را گذرانده بودند. آن‌ها بر ارزش داشتن امنیت مالی تاکید داشتند. مادر کار‌های دختر را زمان‌بندی می‌کرد و دائما مراقب موفقیت او در مدرسه بود.
در نتیجه، این زن وابسته تعریف و تمجید‌های خانواده اش بود و آن را نشانه عشق و علاقه می‌دانست. او می‌گوید: «وقتی والدینم نزد آشنا و فامیل از من تعریف می‌کردند، باعث افتخارم بود. بنابراین، به شکلی استثنایی برای من مهم بود که تایید رئیسم را بگیرم؛ که او من را دست راست خودش بداند. نسبت به افراد دیگری که به او نزدیک می‌شوند و جایگاه دوم فرماندهی را می‌گیرند، احساس حسادت شدید دارم.» این زن با فهم اینکه چطور سعی دارد عشق مادرش را از طریق تایید شدن از طرف رئیسش بازیابی کند، جلوی تمایلش به راضی نگه داشتن دیگران را گرفت و به خودش کمک کرد که به جلو پیش برود.
ایجاد توازن با واکنش متناسب بعد از کرونا، توازن قدرت و اختیار از مدیران دورتر و به سمت کارکنان متمایل شد و بنابراین برخی مدیران برای اعمال قدرت دچار سردرگمی شده اند.
یک جنبه مهم رهبری سازمانی، مدیریت اضطراب و نگرانی کارکنان است. اگر کنترل بیش از حد بر آن‌ها داشته باشید، احساس می‌کنند مثل بچه‌ها با آن‌ها رفتار می‌شود، اما اگر اقتدار کافی هم نشان ندهید، مضطرب می‌شوند. پس مدیران باید به تمایلات، ترس‌ها و فانتزی‌هایی که کارکنان از آن‌ها در ذهن خود ساخته اند چه واکنشی نشان دهند؟
مانفرد کتس دی ورایز، روان‌شناس و استاد مدرسه کسب و کار اینسید، معتقد است که رهبران سازمانی می‌توانند منبع تخلیه احساسات افرادی باشند که نسبت به والدین خود احساسات حل‌نشده دارند. این احساسات می‌تواند هم مثبت باشد و هم منفی یا بین این دو در نوسان باشد. پیشنهاد او این است که مدیران با همدلی به حرف‌های کارکنان خود گوش دهند و اگر فکر می‌کنند در مورد آن‌ها بدگویی می‌شود، از واکنش‌های کنترل نشده بپرهیزند.
او می‌گوید: «اگر عمیقا به چیزی باور دارید، دائما در مورد آن حرف بزنید - تکرار کردن مهم است. حتی وقتی شرایط بد است، مهم است که نوری در تاریکی پیدا کنید.» رهبران سازمانی باید به یاد داشته باشند که چقدر می‌توانند برای افراد خود خاص باشند و آنچه می‌گویند چقدر می‌تواند تاثیرگذار باشد و برای کارکنانی که احساسات متناقض نسبت به قدرت و اختیار دارند، شاید بهترین نصیحت این باشد که فراموش نکنند در محیط کار، باید یک رئیس خوب داشته باشند، نه یک والدین خوب.